Encadrer quand l’organisation décide sans chef

Les listes de qualités du leader inspirant se ressemblent toutes : vision, passion, humilité, courage, écoute. Elles ne sont pas fausses, elles sont inutilisables — parce qu’elles décrivent une personne qui décide, dans une organisation où quelqu’un décide. Dès que la décision se distribue, la question change de nature et devient beaucoup plus concrète : que devient celui qui encadrait ? Cette page n’ajoute donc pas une liste de recettes à celles qui circulent. Elle décrit une perte, ce qui subsiste malgré tout, et le travail réel du passage.

Précision utile d’emblée : il ne s’agit pas ici du capital ni des mandats sociaux. Ce que le dirigeant garde en propre est une autre discussion. Il s’agit de celui qui encadre au quotidien, chef d’équipe, responsable de service, manager intermédiaire — l’étage où les transitions se grippent.

Ce que l’encadrant perd, et qu’il faut nommer

L’arbitrage quotidien. Son métier consistait pour une bonne part à trancher : les priorités, les moyens, les conflits, les demandes contradictoires. Quand chaque rôle décide dans son périmètre, il n’a plus à le faire et, le plus souvent, il n’en a plus le droit. Ce n’est pas une charge en moins vécue comme un soulagement : c’est le cœur du métier qui s’en va.

La lisibilité de son utilité. Un responsable sait à quoi il sert parce qu’on vient le chercher. Un rôle d’accompagnement ne produit rien qui se voie dans la journée, et l’on peut passer des semaines à faire un travail utile sans aucun signe qu’il a servi. Beaucoup vivent cette période comme une disparition.

Le statut. Un titre, une place dans un organigramme, une carrière comprise comme une suite de positions. Dans une organisation qui fonctionne par rôles, un rôle n’est pas un grade : il a une description, un titulaire et un terme, et il peut revenir au groupe sans que personne ne soit destitué. C’est cohérent, et c’est vécu comme une rétrogradation quand ce n’est pas dit.

Là se trouvent les blocages les plus durables d’une transition, et ils sont rarement de la mauvaise volonté. On demande à quelqu’un de renoncer à ce qu’on lui avait appris à réussir, parfois ce pour quoi on l’a promu, sans toujours nommer ce qu’il obtient en échange. Une organisation qui annonce la fin de la hiérarchie sans dire ce que devient l’encadrement se heurtera à cet étage, et elle aura tort de s’en étonner.

Ce qu’il garde, et qui ne se partage pas

Trois choses au moins, et les énoncer d’avance vaut mieux que les découvrir dans un conflit.

Le cadre. Le périmètre de ce qui est confié, les moyens alloués, la raison d’être de l’équipe : cela continue de se décider quelque part, et souvent au-dessus. Une autonomie a des bords, et quelqu’un les tient.

L’arbitrage de dernier recours. Il en faut un, mais à des conditions écrites avant d’en avoir besoin : ce qui en relève, qui peut l’activer, ce qui s’écrit après. Une exception prévue par la règle la renforce ; une exception prise en dehors d’elle l’abolit, et tout le monde comprend ce jour-là que la règle réelle est l’humeur du responsable.

La responsabilité. Les obligations attachées à la qualité d’employeur et aux fonctions de direction ne se distribuent pas par décision interne. Un cercle peut décider ; il ne répond pas à la place de celui qui en répond. Le dire clairement évite la mise en scène d’un consentement qui n’en est pas un.

Le travail qui reste, et qui est plus exigeant

Tenir le cadre, d’abord : dire non quand le processus est contourné, y compris — surtout — lorsque le contourner irait plus vite. C’est un travail ingrat, sans gratification visible, et c’est lui qui décide de la survie de l’ensemble.

Rendre les attentes explicites, ensuite. Décrire un rôle avant de le pourvoir, formuler ce qu’on en attend en activités vérifiables, écrire les règles et la manière d’en changer. Cette écriture paraît bureaucratique à ceux qui n’en ont pas encore eu besoin ; elle est ce qui reste le jour du désaccord.

Animer, aussi. Un tour d’objections mal conduit fait conclure à toute une équipe que la méthode ne fonctionne pas, alors que c’est l’animation qui manquait. C’est un savoir-faire qui s’apprend, et l’une des reconversions les plus naturelles pour un encadrant, à une condition : celui qui anime ne peut pas en même temps peser sur le contenu.

Porter le refus vers l’extérieur, également : c’est une fonction que la hiérarchie remplissait sans qu’on la nomme. Un client qui demande l’impossible, un service voisin qui impose son calendrier, une direction qui ajoute un objectif en cours de route — la position servait de filtre, et elle protégeait. Quand chaque rôle décide dans son périmètre, plus personne n’a mandat pour refuser un engagement pris au nom de tous. Il faut donc confier ce mandat explicitement, sinon il retombe sur celui qui a le plus de mal à dire non, et la charge cesse d’être répartie.

Calibrer, enfin. Le degré d’autonomie que l’on peut confier dépend de la personne, mais aussi de la tâche et du moment : la même personne décide seule sur un sujet qu’elle maîtrise et demande un cadre sur un sujet neuf. Le travail consiste donc à ajuster sujet par sujet, ce qui est plus fin et plus lent que d’appliquer un principe uniforme à toute une équipe.

Reste le plus coûteux, que personne ne mentionne dans les listes de qualités : laisser passer une décision que l’on aurait prise mieux et plus vite. Tant que l’encadrant reprend la main dès qu’il voit l’erreur venir, rien n’a changé — sinon que l’équipe a compris qu’elle décide sous surveillance.

Les qualités, remises à leur place

Puisque ces qualités circulent, autant dire ce qu’elles deviennent quand plus personne ne tranche.

La vision cesse d’être un discours mobilisateur pour devenir une raison d’être écrite, à laquelle on peut se référer. Son usage est prosaïque : elle sert à trancher les priorités en l’absence du chef. Une vision qui ne permet pas d’arbitrer un cas concret n’est qu’une formule.

L’exemplarité n’est pas une vertu, c’est une fonction. Le premier à s’exempter de la règle qu’il a posée l’annule, quelle que soit la qualité de sa raison.

L’humilité cesse d’être une posture et devient une pratique mesurable : accepter qu’une décision prise par un autre soit moins bonne que la sienne, et la laisser produire ses effets assez longtemps pour qu’on en tire quelque chose.

L’écoute ne consiste plus à recueillir des avis avant de décider — ce qui laisse le pouvoir exactement où il était — mais à s’assurer que celui qui décide a entendu ce qu’il devait entendre. Encore faut-il voir que la parole ne se répartit pas d’elle-même : dans un tour de table, certains occupent l’espace sans y penser et d’autres se taisent, et le tempérament de chacun pèse davantage quand plus personne ne distribue la parole.

Quant au charisme et à la passion, qui ouvrent d’ordinaire ces listes, ils méritent une mise en garde. Une organisation qui tient par l’énergie d’une personne n’a pas distribué le pouvoir, elle l’a déplacé vers quelque chose d’encore plus difficile à contester qu’un organigramme. La qualité qui compte le plus ici ne figure dans aucune liste : c’est la constance, parce qu’une autonomie ne survit pas à des règles appliquées au gré des circonstances.

Par où commencer

Nommer ce que devient l’encadrement avant d’annoncer quoi que ce soit sur la hiérarchie : quels rôles existent, lesquels sont proposés à ceux qui encadraient, ce qui disparaît pour de bon. Une annonce qui laisse cet étage dans le flou produit une opposition qu’on mettra ensuite des mois à interpréter comme une résistance au changement, alors qu’elle n’est qu’une question sans réponse.

Former une ou deux personnes à conduire les réunions, et leur donner du temps pour cela. Écrire un premier rôle en entier, à titre d’exercice, pour mesurer ce que l’exercice demande. Se donner enfin un regard extérieur, car cette transition met en cause celui qui la conduit, ce qui est précisément la situation où l’on se voit le moins bien : c’est là qu’un accompagnement d’équipe prend son sens.

Et accepter que certains n’y trouvent pas leur place. Un responsable dont le métier était de trancher peut très bien préférer un poste où l’on tranche encore, et ce choix n’a rien d’un échec — ni le sien, ni celui de l’organisation.