La gouvernance partagée

Une équipe qui fixe ses horaires, une réunion où chacun donne son avis, un dirigeant qui annonce qu’il ne tranchera plus : on appelle volontiers cela de la gouvernance partagée. Le malentendu est coûteux, et il explique une bonne part des essais qui s’arrêtent au bout de quelques mois. Partager la gouvernance, ce n’est pas décider ensemble de tout. C’est décider ensemble de qui décide quoi, puis laisser chacun décider seul dans son périmètre.

Partager la gouvernance, ce n’est pas partager les décisions

Il y a deux familles de décisions, et presque tout tient dans leur séparation.

Les décisions de gouvernance portent sur la structure : quels rôles existent, ce que l’on attend d’eux, qui les tient, quelles règles s’appliquent et comment on en change. Elles sont rares, elles se préparent, elles se prennent collectivement et elles s’écrivent.

Les décisions opérationnelles portent sur le travail du jour. Elles reviennent à celui qui tient le rôle, seul, sans réunion et plus vite qu’avant, puisqu’il n’a plus à faire remonter.

Les approches qui ont formalisé ce partage, et ce qui les sépare vraiment, tiennent des réunions distinctes pour l’une et l’autre famille. Ce n’est pas un raffinement de procédure : c’est ce qui empêche le collectif d’être saisi de tout.

D’où un paradoxe à retenir avant de commencer : une gouvernance bien partagée produit plus de décisions solitaires, pas moins. Quand tout remonte au groupe, la lenteur revient, la réunion devient le lieu du pouvoir, et celui qui a le plus d’assurance décide en réalité.

Les trois questions à trancher avant de commencer

Quel périmètre ? Quelles décisions changent de main, nommément, et lesquelles ne changent pas. Une liste courte et vraie vaut mieux qu’un principe large. Tant que l’on ne sait pas dire « ceci vous revient désormais, cela continue de se décider ailleurs », rien n’a été partagé.

Quelle règle de décision, et où est-elle écrite ? Le collectif tranche-t-il en cherchant l’absence d’objection, ou le titulaire d’un rôle décide-t-il seul après avoir recueilli des avis ? Les deux fonctionnent, mais pas si l’on change de règle selon l’enjeu ou selon la personne. Cette règle doit être écrite, accessible, datée, et accompagnée de la règle qui permet de la modifier.

Que fait-on quand ça bloque ? Un désaccord qui ne se résout pas, un rôle que personne ne veut tenir, une décision que quelqu’un juge inacceptable : il faut une issue prévue avant d’en avoir besoin. Qui facilite, qui rappelle la règle, qui tranche en dernier ressort et à quelles conditions. C’est la question la plus évitée, et celle dont l’absence se paie le plus cher, parce qu’elle ne se pose qu’au pire moment.

Rôles, cercles, redevabilités : le vocabulaire minimum

Trois mots suffisent pour commencer, à condition de leur donner un sens et de s’y tenir.

Un rôle n’est ni une personne ni un titre. C’est une fonction définie par une raison d’être, par ce que l’on attend d’elle de façon continue et, souvent, par ce sur quoi elle décide seule. Une même personne en tient plusieurs, et un rôle peut changer de titulaire sans que personne ne change de métier.

Un cercle est un groupe doté d’une raison d’être, qui contient des rôles et qui peut les créer, les modifier ou les supprimer dans son périmètre. Un cercle tient ce périmètre de celui qui l’a créé : c’est ce chaînage, et non un organigramme, qui dit jusqu’où va son autonomie.

Une redevabilité énonce ce que l’on attend d’un rôle en continu, sous forme d’activité : « répondre aux demandes entrantes en deux jours » plutôt que « être réactif ». C’est là que se voit la différence entre une organisation qui a redistribué le pouvoir et une organisation qui a renommé ses cases.

Reste le mode de décision, qui n’est pas un détail de vocabulaire. Le consentement, qui cherche l’absence d’objection argumentée, n’est pas le consensus, qui cherche l’accord de tous. Et l’attribution des rôles peut se faire par élection sans candidat plutôt que par candidature. Ces mécanismes ont leurs règles propres, qu’il vaut mieux apprendre que deviner. Emprunter les mots d’un modèle sans reprendre ses règles donne le pire des deux : le jargon et l’arbitraire.

Ce que le dirigeant garde

Une mise en place honnête commence par énoncer ce qui ne se partage pas.

La responsabilité juridique. Quelle que soit l’organisation interne, les obligations attachées à la qualité d’employeur et les responsabilités des dirigeants légalement désignés ne se distribuent pas. Un cercle ne peut pas en porter la charge à leur place.

Le capital et la propriété. Partager la gouvernance n’est pas partager l’entreprise. Si cela n’est pas dit, c’est entendu, et la déception arrive plus tard et plus fort.

Le cadre, et le pouvoir de le reprendre. La raison d’être, le périmètre de ce qui est partagé, les moyens alloués : cela reste le plus souvent entre les mains du dirigeant. Surtout, tant que les règles ne s’imposent pas aussi à lui par écrit, il conserve la possibilité de tout reprendre. C’est le pouvoir qu’un dirigeant cède le plus difficilement, et ce n’est pas un reproche : c’est une donnée à énoncer plutôt qu’à masquer.

L’exemplarité, qui n’est pas une vertu mais une fonction. Le premier à contourner la règle qu’il a posée la supprime. Une exception prise par le dirigeant est lue par tous comme la règle réelle.

Tenir le cadre. Dire non quand le processus est contourné, y compris lorsque le contourner irait plus vite : voilà le travail qui reste, et il est plus exigeant que celui de trancher.

Ce qui fait échouer une mise en place

• Un partage annoncé plus large qu’il n’est. L’écart se découvre en quelques semaines et discrédite tout le reste, y compris ce qui avait vraiment changé.
• Rien d’écrit. Les règles orales sont réinterprétées par ceux qui ont le plus de poids, et il n’y a rien à ouvrir le jour du conflit. C’est le reproche central adressé au courant qui s’est passé de texte de référence.
• Aucun temps prévu. La gouvernance prend des heures : réunions de structure, apprentissage de la facilitation, écriture. Ajoutées à des charges déjà pleines, elles sont la première chose qui saute.
• Confondre consentement et consensus. L’un aboutit, l’autre s’étire jusqu’à ce que les plus patients l’emportent.
• Laisser l’évaluation et la rémunération suspendues à une ligne hiérarchique que l’on dit avoir supprimée. Chacun suit ce qui décide de son salaire, pas ce qui figure sur l’affiche.
• Oublier l’encadrement intermédiaire. Il perd un statut, un savoir-faire et parfois une raison d’être, sans rien gagner qui ait été nommé. De là viennent les blocages les plus durables.
• Croire que retirer la hiérarchie retire le pouvoir. L’influence informelle occupe la place immédiatement, sans mandat, sans durée et sans moyen de la contester.
• Aucune manière de réviser les règles. Un cadre qu’on ne peut pas amender devient un corset, puis on l’abandonne en bloc au lieu de le corriger.

Par où commencer

Écrire l’existant avant d’écrire le projet : qui décide quoi aujourd’hui, dans les faits et non dans l’organigramme. Choisir ensuite un seul périmètre, une seule règle de décision, une seule date de revue. Nommer ce qui n’est pas partagé. Former une ou deux personnes à conduire les réunions, car une décision par consentement mal facilitée laisse croire que la méthode est en cause.

Un petit périmètre réellement confié apprend plus, et abîme moins, qu’une grande annonce. Et s’il ne fallait retenir qu’une chose : écrire la règle, y compris celle qui permet de la changer. C’est ce qui reste quand l’enthousiasme du début est passé.