Management interculturel et gouvernance partagée

Une organisation qui décide sans chef ne tient pas par la bonne volonté de ses membres : elle tient par des procédures. Le consentement, l’objection dite à voix haute devant le groupe, l’élection sans candidat, la séparation entre gouvernance et travail courant sont des gestes précis, écrits, répétés. Or un geste s’apprend. Il suppose des habitudes de travail que les personnes n’ont pas toutes acquises, et qui varient d’un milieu professionnel à l’autre bien plus qu’on ne l’imagine.

C’est là que se situe l’enjeu interculturel pour ce genre d’organisation. La question n’est pas de savoir comment des cultures communiquent entre elles, mais ce qu’il advient d’une procédure de décision transplantée dans un groupe dont les habitudes ne la portent pas. Une gouvernance partagée ne se déplace pas comme un logiciel.

Une procédure porte des habitudes de travail

Chaque brique de ces modèles suppose un acquis implicite. Le consentement suppose qu’une objection ne soit pas reçue comme une attaque. Le tour de parole suppose que parler devant quelqu’un de plus ancien ne soit pas coûteux. Le texte de référence écrit suppose qu’on puisse consigner ce qui régit les rapports entre personnes sans que cela paraisse méfiant. La notion de rôle suppose qu’on puisse séparer une fonction de celui qui l’occupe.

Le rapport à l’implicite mérite un mot à part. Écrire les rôles, les périmètres et les règles revient à parier que tout ce qui compte dans le fonctionnement d’un groupe peut être consigné. Là où une part du travail passe justement par ce qui n’a pas besoin d’être dit, un ajustement entre deux personnes, une préséance que tout le monde connaît, ce pari se heurte à quelque chose. La procédure y paraît tatillonne, parfois franchement méfiante, et la tentation devient d’en écrire une version édulcorée qui ne tranche plus rien. Mieux vaut écrire peu, et que ce peu soit exact.

Ces acquis ne sont pas des traits de caractère, et encore moins des traits de nationalité. Ce sont des habitudes apprises dans un milieu : une famille, une école, un métier, des employeurs précédents. Deux personnes formées dans le même pays, dans deux secteurs différents, peuvent ne pas les partager du tout. Deux personnes venues de très loin l’une de l’autre peuvent les partager parfaitement.

D’où une règle de prudence, qui vaut pour tout ce qui suit. Ce qu’on observe dans une réunion n’a pas forcément une cause culturelle. Le silence d’un collaborateur tient souvent à un rapport de pouvoir local, un contrat fragile, une dette morale, une ancienneté, qu’il serait commode d’attribuer à la culture pour éviter de le traiter.

Dire une objection devant le groupe

La décision par consentement repose entièrement sur un geste unique : quelqu’un déclare devant tous qu’une proposition lui paraît créer un empêchement, et le groupe instruit ce qu’il vient de dire.

Ce geste demande trois choses en même temps. Distinguer la proposition de la personne qui la porte. Accepter d’être celui qui retarde le groupe. Croire que ce qui est dit sera examiné et non retenu contre soi plus tard.

Là où il n’est pas d’usage de contredire quelqu’un en public, ou là où les désaccords se règlent en petit comité avant la séance, la procédure ne produit pas du silence : elle produit des accords de façade. Personne n’objecte, tout passe, et les objections reviennent ensuite sous forme de retards, de travaux qui n’avancent pas, de décisions contournées sans qu’on sache par qui.

Le symptôme à surveiller n’est donc pas le conflit, mais son absence complète. Un cercle où personne n’objecte jamais ne fonctionne pas modérément bien : il ne fonctionne pas.

L’élection sans candidat et le rapport à la fonction

Le procédé demande de proposer quelqu’un nommément, parfois d’expliquer devant lui pourquoi un autre conviendrait mieux pour ce rôle, puis d’accepter qu’un rôle change de mains sans que ce soit une sanction.

Il suppose deux habitudes qui n’ont rien d’universel : commenter le travail d’un pair à voix haute, et considérer qu’une fonction n’appartient pas à celui qui l’exerce.

Quand un titre engage bien plus que le travail, la position dans la famille, le regard des proches, une réputation construite en dehors de l’entreprise, le retirer n’est pas un ajustement technique. Le texte de la procédure ne dit rien de ce coût, parce qu’il n’a pas été écrit pour lui.

Ce n’est pas une raison d’y renoncer, c’est une raison de ne pas commencer par là. La distinction entre la personne et le rôle s’installe beaucoup plus facilement sur des rôles nouveaux que sur ceux qui existaient déjà, avec un titre et une histoire.

Ce qui s’adapte

Le vocabulaire d’abord. Objection, tension, rôle, cercle sont des termes techniques, souvent traduits d’une autre langue, et leur sens courant contredit leur sens dans la procédure : une objection n’est pas une opposition, une tension n’est pas un conflit. Les renommer avec les mots du métier de l’équipe coûte peu et évite des malentendus durables.

Le canal ensuite. Ce qui se dit mal en séance peut s’écrire avant, à condition d’être ensuite instruit devant le groupe. Cela vaut également quand l’équipe est dispersée, car la distance ajoute ses propres effets à ceux des habitudes.

L’animation. Un pair, un ancien ou un intervenant extérieur n’obtiennent pas les mêmes prises de parole. Commencer par une animation extérieure, puis passer à une rotation entre membres, est souvent plus praticable que l’inverse.

Le périmètre et le rythme. Un seul cercle, sur des sujets dont l’enjeu est réel mais limité, laisse au groupe le temps de constater que les objections sont effectivement traitées. C’est cette constatation, et rien d’autre, qui rend le reste possible.

L’ordre des briques, enfin. Rien n’oblige à tout installer d’un coup, et les deux modèles formalisés se distinguent précisément par ce qu’ils exigent dès le premier jour.

Ce qui ne s’adapte pas

Trois choses ne se négocient pas, sous peine de garder la forme en perdant la fonction.

Qu’une objection soit réellement instruite, et qu’on puisse voir ce qu’elle a changé. Que les règles s’appliquent aussi à celui qui détient le plus de pouvoir, y compris quand elles le gênent. Qu’une décision prise selon la procédure ne soit pas défaite ailleurs, dans un couloir ou par un message.

Si l’une des trois ne tient pas, la procédure devient un rituel coûteux qui produit l’inverse de ce qu’elle promet. Les membres apprennent que la participation est une forme, et un second essai sera plus difficile à lancer qu’avant le premier. Renoncer explicitement à une brique, en disant pourquoi, abîme beaucoup moins qu’un simulacre.

Les modèles de comparaison, et ce qu’ils ne disent pas

Il existe des modèles qui comparent des milieux sur quelques dimensions : le rapport à l’autorité, la place du groupe dans une décision, la tolérance à l’incertitude, la manière de formuler une critique. Ils rendent un service réel, celui de préparer à l’idée qu’un même comportement peut avoir deux sens selon l’endroit.

Leur limite est structurelle. Ils décrivent des moyennes, et une réunion ne réunit jamais des moyennes. Se servir d’une dimension pour prévoir ce que dira une personne précise revient à fabriquer un stéréotype avec un instrument de comparaison. Au premier désaccord, l’explication culturelle devient alors une façon élégante de ne pas écouter.

Un modèle de personnalité ne répond pas mieux à la question. Il décrit des préférences individuelles, pas des habitudes collectives, et les deux se confondent facilement quand on cherche une explication rapide.

La pratique la plus utile ne consiste pas à classer les personnes, mais à poser une question, au début et régulièrement : qu’est-ce qui, dans cette manière de décider, vous paraît impossible à faire ici ? Les réponses sont concrètes, souvent techniques, et tombent presque toujours ailleurs que là où un modèle les attendait.

Ce que la greffe demande vraiment

Accepter que le résultat ne ressemble pas au texte. Une gouvernance partagée installée dans un groupe qui ne l’a pas inventée finit toujours par s’écarter du modèle d’origine, et c’est le signe qu’elle a pris, non qu’elle a échoué.

Ce qu’il faut vérifier n’est donc pas la conformité, mais trois faits observables. Une objection a-t-elle été formulée ces dernières semaines ? A-t-elle modifié quelque chose ? Un rôle a-t-il changé de mains sans que cela laisse des traces ? Quand les trois réponses sont oui, la greffe tient, quelle que soit la distance au texte d’origine.