La motivation des salariés quand le contrôle disparaît

La motivation des salariés se traite d’ordinaire comme un problème de pilotage : on fixe des objectifs, on attache une prime au résultat, on sanctionne l’écart, on mesure la satisfaction une fois l’an. Ce dispositif suppose quelque chose qui ne se dit jamais — quelqu’un, au-dessus, qui fixe, juge et récompense. Retirez cette position, comme le font l’holacratie, la sociocratie et les formes de gouvernance partagée, et l’outillage tombe d’un bloc. Restent des personnes qui décident dans leur périmètre, dont personne ne surveille le détail du travail, et pour qui la question ne se pose plus dans les mêmes termes. C’est de celles-là qu’il s’agit ici.

Ce que la carotte et le bâton faisaient réellement tenir

Le système de récompense et de sanction n’a jamais produit d’enthousiasme, et ce n’était pas son objet. Il produisait de la prévisibilité : il alignait les efforts sur des priorités décidées ailleurs. Accessoirement, il répondait pour chacun à trois questions simples — ce qu’on attend de moi, qui en juge, ce que j’y gagne.

Ces trois questions ne disparaissent pas avec la hiérarchie. Seules les réponses disparaissent. C’est pourquoi la première chose que l’autonomie doit aux gens n’est pas la liberté, c’est la clarté : un périmètre, une attente formulée en termes de travail, une règle connue pour en changer. Une équipe à qui l’on annonce qu’elle s’organise comme elle veut, sans rien d’autre, ne se sent pas libérée — elle se sent lâchée.

Le vieux partage entre motivation intrinsèque, qui tient à l’intérêt du travail lui-même, et motivation extrinsèque, qui tient à ce que le travail rapporte, prend ici un relief particulier. Quand la prime devient la raison de faire, elle devient aussi la mesure de ce qui vaut la peine d’être fait : ce qui n’est pas compté cesse d’être fait. Une organisation qui distribue la décision ne peut pas se permettre ce rétrécissement, parce qu’elle demande précisément aux gens de s’occuper de ce que personne ne leur a demandé.

Ce qui nourrit la motivation quand personne ne tranche

Le premier ressort est un périmètre où la décision est réellement à soi. Non pas « donner son avis », qui laisse intact le pouvoir de celui qui écoute, mais décider seul dans des limites énoncées. La différence se voit en quelques semaines : dans un cas les gens proposent, dans l’autre ils agissent. Encore faut-il que ces limites soient écrites et que l’on sache qui décide quoi, sans quoi chacun découvre la frontière en la franchissant.

Le deuxième ressort est de savoir à quoi l’on sert, en termes de travail et non de valeurs affichées. « Être réactif » ne dit rien ; « répondre aux demandes entrantes en deux jours » dit ce que l’on peut réussir ou manquer. C’est une condition de la motivation autant que de l’organisation : personne ne s’investit longtemps dans une attente qu’il ne peut pas vérifier.

Le troisième change de source plutôt que de nature. La reconnaissance ne descend plus, elle circule : elle vient des pairs, et des faits. Cela rend inutiles les programmes de récompense, et indispensable une chose plus modeste — que le travail soit visible. Dans une organisation où personne ne rend compte à un supérieur, un travail bien fait dont nul n’entend parler n’existe pas. Rendre visible ce qui se décide et ce qui avance devient donc une tâche à part entière, et souvent le rôle de quelqu’un.

Vient enfin l’accès à l’information. On ne décide pas sans voir les contraintes, la charge, les chiffres. Confier une décision en gardant l’information qui permet de la prendre n’est pas de l’autonomie, c’est une mise en difficulté. Et il faut y ajouter le droit de se tromper à l’intérieur du périmètre confié : sans lui, l’autonomie se réduit à porter seul le risque d’un choix que l’on juge ensuite au résultat.

Ce qui la casse

Une autonomie reprise à la première difficulté. C’est le dégât le plus durable. Une personne qui a décidé dans son périmètre, puis s’est vu désavouer sans qu’aucune règle ait été invoquée, ne redécide plus. Elle demande. Et elle a raison de demander, puisqu’elle a appris ce que valait l’annonce. Le reproche le plus solide adressé au courant qui a promu la libération de l’entreprise sans se donner de texte de référence porte exactement là : une autonomie accordée reste révocable tant qu’elle n’est pas écrite.

Des règles non écrites. En l’absence d’un texte, la règle réelle est celle qu’applique celui qui a le plus de poids — ancienneté, aisance à l’oral, proximité avec le dirigeant. L’organisation se met alors à fonctionner à l’estime, et rien n’est plus démobilisant que de ne pas savoir ce qui est permis.

Une charge que l’on ne peut plus refuser. La hiérarchie avait une fonction qu’on oublie en la supprimant : elle arbitrait les priorités et, parfois, protégeait. Distribuée, l’arbitrage revient à chacun, qui n’a ni le mandat ni la vue d’ensemble pour dire non. Cela produit une forme d’épuisement particulière, où l’excès de travail n’est plus imposé mais consenti, et donc plus difficile à contester. Une organisation autonome doit dire explicitement qui peut refuser quoi, et devant qui.

Une évaluation et une rémunération restées suspendues à la ligne hiérarchique que l’on dit avoir supprimée. Chacun suit ce qui décide de son salaire, quel que soit l’affichage.

Le vocabulaire de l’engagement employé comme substitut. Quand une organisation demande plus d’implication au lieu de corriger ce qui empêche de travailler, la demande s’entend pour ce qu’elle est, et elle coûte plus qu’elle ne rapporte.

Se réguler quand personne ne tranche à votre place

Dans une organisation hiérarchique, une part du travail émotionnel est absorbée par la position : le responsable porte l’impopularité d’une décision, encaisse le mécontentement, dit non à l’extérieur. Quand la décision se distribue, ce travail se distribue aussi, et il se présente sous trois formes très concrètes.

Recevoir une objection sans la prendre pour soi, d’abord. C’est moins affaire de caractère que de cadre : une objection qui doit s’énoncer en termes de travail est plus facile à entendre qu’un reproche, parce qu’elle porte sur la proposition et non sur celui qui l’a faite. La contrainte est inconfortable les premières fois, et c’est elle qui dépersonnalise le désaccord.

Supporter l’incertitude, ensuite. Entre le moment où une question se pose et celui où le groupe la traite, il n’y a plus personne à qui la remonter. Ce délai est le prix du procédé ; ceux qui le vivent mal contournent, et le contournement défait la règle plus sûrement qu’une opposition franche.

Dire non à un pair, enfin, sans grade derrière quoi s’abriter. C’est la compétence la plus rare, et la plus déterminante pour que la charge reste tenable.

Un avertissement, pour finir. Ces aptitudes s’acquièrent par la pratique et par la qualité du cadre, pas par un trait de personnalité que l’on posséderait ou non. Dès qu’une organisation se met à exiger de la maturité émotionnelle comme condition d’entrée, elle s’est donné un critère d’exclusion commode et invérifiable — et elle a cessé de regarder son propre fonctionnement.

Ce qui ne relève pas de la motivation

Des priorités qui se contredisent, un outil qui ne fonctionne pas, une information qui n’arrive pas, un effectif insuffisant pour la charge : cela s’appelle une organisation du travail défaillante, et aucun degré d’engagement ne la répare. Demander de la motivation dans ce cas revient à faire porter par les personnes un défaut de conception, ce qui ajoute de la culpabilité à l’obstacle.

Le test est simple. Si le problème disparaît quand on corrige le processus, ce n’était pas un problème de motivation. Il existe d’ailleurs toute une série d’éléments qui ne motivent personne quand ils sont là, mais démobilisent tout le monde quand ils manquent : une rémunération jugée équitable, des locaux vivables, des outils qui marchent. Les traiter comme des leviers d’enthousiasme est une erreur de catégorie ; les négliger en est une plus grave.

Reste la tentation de mesurer. Une enquête de climat sait faire une chose utile — repérer un écart entre ce que l’organisation croit et ce que les gens vivent, puis ouvrir une conversation. Elle ne mesure pas la motivation d’une personne et ne fournit aucun chiffre à piloter. Dans une organisation qui a distribué la décision, le mieux placé pour voir qu’un collègue décroche n’est pas un questionnaire annuel : c’est le cercle dans lequel il travaille, à condition qu’un temps soit prévu pour le dire.

Par où commencer

Écrire ce qui est réellement confié, et à qui, avant d’élargir quoi que ce soit. Vérifier que les trois questions ont une réponse accessible : ce qu’on attend, qui en juge, ce qui se passe en cas de désaccord. Traiter les obstacles matériels avant les dispositifs d’engagement, parce qu’ils se voient et qu’ils se corrigent. Prévoir enfin un moment où l’on parle de la charge, sinon personne ne la signalera.

Et accepter que l’autonomie ne motive pas tout le monde de la même façon. Certains y trouvent immédiatement de quoi s’investir ; d’autres perdent des repères auxquels ils tenaient, et ce n’est ni un défaut ni une résistance à vaincre. C’est une donnée avec laquelle une organisation compose, en confiant sujet par sujet plutôt qu’en décrétant l’autonomie un lundi matin.